L’actualité des projets de Brighten me conduit à partager quelques conclusions relatives à l’organisation de la gestion de l’innovation. S’agissant en particulier de répondre à des enjeux récurrents de compétitivité, les managers font de cette question une priorité stratégique.
L’apport et la richesse des technologies de la dématérialisation, conduisent parfois à réfléchir l’innovation en commençant par le « comment » plutôt que par le « quoi ». On passe alors d’une approche déterministe de la rentabilité des investissements à une gestion spéculative de la proposition de valeur et de la position concurrentielle de l’entreprise. Le faible taux de succès des startups technologiques constitue de ce point de vue une bonne illustration. Selon nous une entreprise « rassurante » pour son conseil d’administration intègre au sein de sa direction trois types de préoccupations.
La première concerne les projets d’amélioration permanente où l’innovation, en particulier l’adoption technologique est principalement un facteur de productivité. L’essentiel des démarches en la matière s’appuient sur une approche collaborative qui mobilise au moins le management intermédiaire des opérations. Beaucoup d’entreprises sont déjà engagées dans ce type de démarche, avec des niveaux d’industrialisation et des résultats assez disparates.
La deuxième relève de l’enrichissement de la gouvernance de l’entreprise d’un process de remise en cause régulière de l’offre et de sa proposition de valeur. Elle relève du comité de direction opérationnel afin de faire émerger de nouvelles idées de monétarisation des assets de l’entreprise. Peu d’entreprises aujourd’hui savent mobiliser leur comité de direction autour des enjeux fondés sur la libre circulation d’idées nouvelles. Elles le font le plus souvent à l’occasion de l’arrivée d’un nouveau dirigeant et à la faveur de sa légitimité de rupture. Néanmoins, l’effet est essentiellement « one shot » et n’inscrit pas cette démarche dans une pratique de gouvernance.
Parmi les ratios communément admis aujourd’hui, on considère que l’émergence d’une innovation au sein d’une startup est trois fois plus rapide qu’au sein de l’entreprise. Vis-à-vis d’un objectif d’agilité et de « time to market », toutes les organisations aujourd’hui s’interrogent légitimement sur la meilleure manière de tirer parti de tels pôles d’innovation au profit de l’enrichissement de leur business model. Néanmoins sur ce sujet également les retours d’expérience démontrent le besoin d’une plus grande rigueur dans la gestion des relations avec un parc de startups.
Vis-à-vis de ces préoccupations, Brighten est dès aujourd’hui, le partenaire conseil des comités de direction qui font de l’innovation le levier principal de transformation des organisations pour ensemble « Making Compagnies Better ».