Il est incontestable que solliciter les collaborateurs sur le thème de l’innovation, donne à l’entreprise un réel potentiel d’idées d’amélioration ou de transformation. Néanmoins, croire que solliciter la production d’idées à la seule faveur d’un réseau social d’entreprise largement ouvert serait une garantie de progrès, se révèle souvent comme une contre vérité. Comme toutes les démarches d’innovation, pour produire de la valeur, l’innovation collaborative s’organise et s’encadre selon quelques règles bénéficiant aujourd’hui de nombreux retours d’expérience.
Depuis longtemps des mécanismes de collecte d’idées, d’amélioration des performances et du service client se sont développées au sein des entreprises. Rendues obligatoires en Allemagne par exemple, peu après la deuxième guerre mondiale, les « boites à idées » permettent de capter des opportunités d’amélioration des performances des processus opérationnels. Elles concernent : soit des gains de productivité directs sur le poste de travail, soit sa meilleure intégration au sein de la chaîne de valeur. Comme dans le cadre des cercles de qualité, il en ressort que celui qui « fait » a toute légitimité pour proposer de « faire mieux ». Ainsi a-t-on vu des pièces redessinées au bureau d’études pour faciliter des opérations d’usinage, ou des circuits réorganisés et des formulaires repensés pour servir la performance d’opérations administratives. Selon ce cadrage, toutes les méthodes d’amélioration permanente s’appuient aujourd’hui largement et avec succès, sur la contribution directe des collaborateurs impliqués dans les opérations.
En revanche, toute initiative de sollicitation des collaborateurs qui adresserait les enjeux du « faire autrement », voire du « faire autre chose », suppose d’anticiper au préalable deux facteurs clés de succès. D’une part, le rôle et le poids dans la culture de fonctionnement de l’entreprise, de sa structure de management intermédiaire ; d’autre part, la capacité de l’équipe projet à anticiper et traiter le volume d’idées généré. Faute de vigilance sur ces deux points, le risque de frustration du management intermédiaire, comme de celui des collaborateurs volontaires, ne laissera aucune chance à un tel processus de s’inscrire durablement dans la culture de l’entreprise. Il est essentiel ici de corréler l’ouverture du champ de créativité avec le poids de la structure au sein de l’entreprise. De ce point de vue, le succès des processus d’idéation à large spectre au sein des sociétés de technologie, résulte en grande partie de l’homogénéité du corps social et du « faible » poids de la hiérarchie.
Fondée sur la technologie de son partenaire QMarkets, Brighten propose dans son offre Synapse(1) une démarche de déploiement maîtrisée du processus d’idéation au sein des organisations. Construite sur une logique de déploiement incrémental, elle maximise le retour sur investissement de telles initiatives pour ensemble « making companies better ».